Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования тольяттинский государственный университет - страница 28

^ Деятельность по управлению персоналом современной организации
В большинстве случаев управление персоналом включает в себя следующие этапы:

  1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей организации в людских ресурсах.

  2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

  3. Отбор персонала: оценка кандидатов на рабочие места и выбор лучших из резерва, сформированного в ходе набора.

  4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

  5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и её подразделения, развитие у работников понимания того, чего ожидает от них организация и какой труд получает в ней заслуженную оценку.

  6. Обучение: разработка программ обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы. Конечная цель обучения заключается в обеспечении организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения её целей. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях: когда человек поступает в организацию; когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу; когда проверка устанавливает, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения порученной ему работы.

  7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности.

  8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

  9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
        1. ^ Планирование человеческих ресурсов

Планирование должно быть качественным и количественным. Необходимо прогнозировать не только численность персонала, но и его квалификацию. Планирование персонала – часть организационного процесса. Успешное кадровое планирование отвечает на следующие вопросы:

В процессе планирования персонала принимают участие специалисты кадровой службы, ректорат, сотрудники специализированных подразделений, главными функциями которых выступает бизнес-планирование. Можно выделить следующие этапы:

Первое, с чего должен начать менеджер по персоналу, это тщательно проанализировать существующую в данной организации систему разделения труда в терминах производственных заданий и должностных обязанностей. Между организационным планированием и анализом работы много общего. Они сообщают о том, что ожидается от индивида, что он должен сделать. При этом организационный план дает общую картину, показывает иерархию должностей, соподчинение групп и индивидов. Анализ работы, напротив, «прописывает» детали, вырисовывает каждую ячейку.

Особый интерес представляет, на наш взгляд, так называемый профессиографический анализ – анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность, на основании которого составляется профессиограмма – документ, представляющий описание собственно деятельности и её места в организации. Процедура профессиографического анализа деятельности начинается обычно с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем.

Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ:

^ Наименование программы

Содержание информации

и цели её использования

Описание рабочего места

Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степени его ответственности, сведений об условиях работы

^ Спецификация рабочего процесса

Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель

Создание проекта рабочего места

Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью

^ Подбор сотрудников

Используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель

^ Оценка результативности труда

Плановая и фактическая производительность, используемая для расчета «приемлемого» (этичного) уровня производительности труда для конкретного рабочего места

^ Подготовка кадров и совершенствование квалификации

Описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки

^ Планирование карьеры и продвижение по службе

Данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации




^ Наименование программы

Содержание информации

и цели её использования

Оплата труда

Данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования

^ Безопасность труда

Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение

К процессам планирования, имеющим место в организациях, отчасти относится и организационно-кадровый аудит – оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации её целям и стратегии развития. Проводится аудит с целью подготовки к принятию стратегических решений в области развития, разработки программ реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

Проводя кадровый аудит, важно выделить, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации.


^ Направления деятельности

Параметры диагностики

Планирование

трудовых ресурсов

Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах




^ Направления деятельности

Параметры диагностики

Набор персонала

Описание способов распространения информации о потребностях в персонале, используемых способов набора, результативности (финансовой и качественной) набора, перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами

^ Отбор персонала

Определение результативности разработанной программы оценочных процедур; анализ изменений кадрового потенциала организации

Разработка

системы стимулирования

Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью; оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации; проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения

^ Адаптация персонала

Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности, проблем, возникающих в период адаптации

^ Обучение персонала

Анализ целей и используемых форм обучения; оценка количества прошедших обучение (по темам); анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения, системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.)

^ Оценка

трудовой деятельности

Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации

^ Направления деятельности

Параметры диагностики

Повышение, понижение, перевод, увольнение

Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга, результативности методов планирования карьеры

Подготовка

руководящих кадров

Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации; оценка управленческого потенциала и определение потребностей в подготовке управленческого персонала

^ Мониторинг социально-психологической ситуации и организации коммуникаций внутри предприятия

Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации, организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу); определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационных коммуникаций

В целом аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

        1. 8005597098751398.html
          8005725471668557.html
          8005899687754262.html
          8005980369451804.html
          8006024339465329.html