Науковий керівник – ст. викл. Кучменко В.О - Економічні науки. інновації в економіці І трансферти Управлінських технологій

^ Науковий керівник – ст. викл. Кучменко В.О. Житомирський державний технологічний університет

ПРОЦЕС УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ

^ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА


Діяльність підприємства в умовах конкурентної боротьби залежить від його конкурентоспроможності. Економічне середовище сучасного ринку, якому властиві невизначеність і мінливість, вимагає від суб’єкта господарювання якісного управління і постійного контролю конкурентоспроможності своєї діяльності. Якісне управління конкурентоспроможності визначається здатністю формування конкурентних позицій у такому середовищі й утримання їхнього потенціалу.

Конкурентоспроможність є результатом, що фіксує наявність конкурентних переваг, без останніх неможлива конкурентоспроможність. Однак наявність окремих конкурентних переваг не означає автоматичну перевагу. Тільки в комплексі вони можуть вплинути при виборі кращого. Формування конкурентних переваг у широкому значенні трансформується в завдання адаптації системи управління до змін конкурентного середовища, що надає змогу швидко й точно визначати напрями підвищення конкурентоспроможності. Вирішення цього завдання ускладнюється тим, що колись досягнуті успіхи на ринку за відсутності постійної та цілеспрямованої роботи будуть через якийсь час анульовані відповідними діями конкурентів.

Під конкурентоспроможністю підприємства розуміють динамічну характеристику спроможності підприємства адаптуватися до змін зовнішнього середовища й забезпечувати при цьому певний рівень конкурентних переваг. Це комплексне поняття, яке містить такі аспекти:

спроможність підприємства продукувати конкурентоспроможну продукцію;

вміння розробляти стратегію, яка забезпечує високий рівень його конкурентоспроможності;

наявність добре налагодженого організаційно-управлінського механізму, який спроможний виконати поставлені завдання;

орієнтацію діяльності організації на ринок і систематичну співпрацю зі споживачем;

наявність конкурентної стратегії та тактики дії стосовно конкурентів;

високу професійну підготовку персоналу.

Управління конкурентоспроможністю підприємства – це певний аспект менеджменту підприємства, спрямованого на формування, розвиток і реалізацію конкурентних переваг та забезпечення життєздатності підприємства як суб’єкта економічної конкуренції. Сучасна концепція управління конкурентоспроможністю підприємства ґрунтується на використанні базових положень науки управління, відповідно до яких основними елементами системи управління є мета, об’єкт і суб’єкт, методологія та принципи, процес та функції управління.

Метою управління конкурентоспроможністю підприємства є забезпечення життєздатності та сталого функціонування підприємства за будь-яких економічних, політичних, соціальних та інших змін у його зовнішньому середовищі.

Управління конкурентоспроможністю підприємства має бути спрямованим на:

нейтралізацію (подолання) або обмеження кількості негативних (деструктивних) чинників впливу на рівень конкурентоспроможності підприємства шляхом формування захисту проти них;

використання позитивних зовнішніх чинників впливу для нарощування та реалізації конкурентних переваг підприємства;

забезпечення гнучкості управлінських дій і рішень – їх синхронізації з динамікою дії негативних і позитивних чинників конкуренції на певному ринку.

Об’єктом управління конкурентоспроможністю підприємства є рівень конкуренто­спроможності, необхідний і достатній для забезпечення життєздатності підприємства як суб’єкта економічної конкуренції.

С
© О.В. Гуменна, 2011
уб’єктом управління конкурентоспроможністю підприємства є певне коло осіб, що реалізують його (управління) мету:

власник підприємства, який за будь-яких умов має брати безпосередню участь у формуванні стратегічних цілей та завдань підприємства, пов’язаних з економічними інтересами та фінансовими можливостями власника;

вищий управлінський персонал підприємства (директор, заступники директора та керівники тих підрозділів, що формують ланцюг цінностей підприємства);

лінійні менеджери операційних підрозділів підприємства, які є відповідальними за ефективну реалізацію планів дій із забезпечення належного рівня конкурентоспроможності;

менеджери-економісти консалтингових фірм, що залучаються на підприємство на платній основі для розробки та реалізації стратегії підвищення конкурентоспроможності;

державні та відомчі управлінські структури та органи, повноваження яких визначаються відповідними нормативними документами.

Методологічною основою управління конкурентоспроможністю підприємства є концептуальні положення сучасної економічної та управлінської теорій, зокрема ключові положення теорії ринку, теорії конкуренції та конкурентних переваг, концепції стратегічного управління, сучасної управлінської парадигми, а також базові принципи.

Процес управління конкурентоспроможністю підприємства містить такі дії: моніторинг конкурентного середовища та оцінку конкурентної ситуації в галузі та на ринку; діагностування конкурентоспроможності підприємства та його основних суперників; конкурентне позиціонування підприємства – вибір стратегічних господарських підрозділів з перевагами в конкурентній боротьбі; розробку концепції та стратегії управління конкурентоспроможністю підприємства; реалізацію конкурентної стратегії підприємства.

Ключовими аспектами забезпечення конкурентоспроможності підприємства є:

виробничий – ключове значення мають номенклатура й асортимент товарів, якість продукції, характер технології, масштаби виробництва, забезпеченість основними видами ресурсів, якість ресурсів, гнучкість виробництва;

маркетинговий – ключове значення мають дослідження й прогнозування ринку, система просування та збуту товару, ціноутворення, рекламна діяльність, обслуговування споживача;

фінансовий – ключове значення мають ступінь ліквідності, активність, дохідність, платоспроможність підприємства, залучення зовнішніх фінансових ресурсів, інвестування наявних коштів, загальний фінансовий стан підприємства;

інноваційний – ключове значення мають здійснення науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт (НДДКР) власними силами, використання запозичених результатів НДДКР, ступінь оновлюваності продукції, технології, ступінь використання інформаційних технологій;

кадровий та організаційно-культурний – ключове значення мають кількісний та якісний склад персоналу, тип лідера, характер організаційних цінностей, комунікації та процедури;

управлінський – ключове значення мають тип організаційної структури управління (ОСУ), гнучкість та раціональність ОСУ, стиль та методи управління, адаптаційні можливості, гнучкість підприємства.

Отже, проблема управління конкурентоспроможністю діяльності підприємства є актуальним питанням. Сучасний етап розвитку економіки України висуває якісно нові вимоги до конкурентоспроможності підприємств. Умови формування ринкових відносин в Україні, які характеризуються динамічністю зовнішнього середовища, зниженням платоспроможності населення, загостренням конкурентної боротьби, підвищенням рівня комерційного ризику, тяжким фінансовим станом більшості підприємств, потребують пошуку засобів виживання підприємств та забезпечення їх ефективного функціонування. У зв’язку з цим виникає необхідність у вдосконаленні управління конкурентоспроможністю підприємства.

УДК 338.58:005.3

^ А.А. Гуменюк, магістрант, V курс, гр. ЕПМ-8, ФЕМ

Науковий керівник – к.т.н., доц. Писаренко Б.А.

Житомирський державний технологічний університет


^ ЕКОНОМІЧНИЙ МЕХАНІЗМ ФОРМУВАННЯ АДМІНІСТРАТИВНИХ ВИТРАТ ПІДПРИЄМСТВА ТА НАПРЯМКИЇЇХ ОПТИМІЗАЦІЇ


Оптимізація адміністративних витрат – одна з найбільш актуальних проблем на даному етапі розвитку економіки. Ці витрати займають дедалі вагоміше місце у структурі витрат підприємства. Удосконалення механізму формування адміністративних витрат у сучасних умовах розглядається як з теоретичної, так і з практичної точки зору, роблячи акцент на сьогоднішню ситуацію економіки України. Будь-який господарюючий суб’єкт у процесі своєї діяльності здійснює певні види витрат, які пов’язані з виробництвом продукції чи наданням послуг. У зв’язку з цим кожне підприємство для ефективної діяльності повинно вміло управляти адміністративними витратами.

Постійне зростання суми та питомої ваги адміністративних витрат у загальній структурі витрат підприємства обумовлює необхідність пошуку оптимальних методик їх оптимізації та контролю, адаптованих до потреб керівництва та інших користувачів економічної інформації. Вдосконалення економічного механізму формування адміністративних витрат підприємства є складовою подальшого вдосконалення процесу управління господарською діяльністю підприємства в ринкових умовах та покращання його фінансових результатів.

Разом з тим, певні організаційно-методичні особливості оптимізації адміністративних витрат потребують конкретизації у галузевому аспекті. До таких положень належать: уточнення сутності та складу адміністративних витрат; розробка їх раціональної класифікації для потреб підприємств; вирішення проблем, пов’язаних з розподілом адміністративних витрат; організація системи формування адміністративних витрат за центрами відповідальності та місцями виникнення; впровадження на підприємствах ефективних систем управління адміністративними витратами.

Формування та оптимізацію адміністративних витрат, їх аналіз досліджували у своїх працях вітчизняні й зарубіжні вчені М.Т. Білуха, І.А. Бланк, С.М. Голов, І.Є. Давидович, В.К. Єфименко, М.О. Панкова, В.С. Рудницький, Г.А. Семенов, В.В. Сопко, Дж.Рісс, Дж.Фостер, К.Друрі, Д.Хігінс, Ч.Хорнгрен, П.Фрідман та ін.

Питання “Управління адміністративними витратами” досліджено багатьма авторами, серед яких І.Є. Давидович, котрий дане питання висвітлював так: “Адміністративні витрати належать до витрат періоду і є постійними (умовно постійними) стосовно обсягу продукції, що випускається, або обсягу виконуваних робіт чи наданих послуг. Проте дана обставина аж ніяк не означає відмови від оперативного втручання у процеси їх формування та нагромадження вказаних витрат. Дані витрати, як засвідчує практичний досвід роботи сучасних підприємств і організацій, посідають досить вагому частку у загальній сукупності витрат і з цієї причини вимагають до себе належної уваги”.

До адміністративних витрат відносять такі загальногосподарські витрати, які спрямовані на обслуговування й керування підприємством:

загальні корпоративні витрати (організаційні; на проведення річних зборів; представницькі);

витрати на службові відрядження й обслуговування апарату керування підприємством та іншим загальногосподарським персоналом;

витрати на обслуговування основних засобів, інших матеріальних необоротних активів загальногосподарського використання (операційна оренда, страхування майна, амортизація, ремонт, опалення, водопостачання, каналізація, охорона);

винагороди за професійні послуги (юридичні, аудиторські, за оцінку майна);

витрати на зв’язок (поштовий, телеграфний, телефонний, телекс, факс);

амортизація нематеріальних активів загальногосподарського використання;

в
© А.А. Гуменюк, 2011
итрати на врегулювання спорів у судових органах;

– податки, збори й інші передбачені законодавством обов’язкові платежі (крім податків, зборів і обов’язкових платежів, які включаються у виробничу собівартість продукції, робіт, послуг);

– плата за розрахунково-касове обслуговування й інші послуги банків;

– інші витрати загальногосподарського призначення.

Адміністративні витрати не формують собівартості виробленої та реалізованої продукції, а покриваються за рахунок валового прибутку підприємства або збільшують валовий збиток.

Переважна більшість вітчизняних товаровиробників, на превеликий жаль, не здійснює управління адміністративними витратами. Однією з причин цього є те, що існуючі літературні джерела з проблем розвитку економіки, управління в умовах ринку в цілому й управління витратами зокрема взагалі не вміщують методики такого управління. У зв’язку з цим висвітлимо своє бачення вирішення даної проблеми.

Управління адміністративними витратами передбачає, в першу чергу, розробку (складання) кошторису вказаних витрат. Найбільш зручно такий кошторис складати на квартал з помісячною розбивкою. При цьому слід враховувати кількість робочих днів у місяці з тим, щоб максимально об’єктивно підійти до процесу його формування. Грамотно складений кошторис адміністративних витрат є запорукою успішного виконання останнього.

Кошторис адміністративних витрат повинен містити всі загальногосподарські витрати, спрямовані на обслуговування та управління підприємством чи організацією в цілому. Дані витрати необхідно згрупувати в постатейному аспекті. Кількість статей адміністративних витрат для кожного підприємства (організації) може бути індивідуальною (залежно від особливостей господарювання), проте їх орієнтовний перелік не може істотно відрізнятися від тих, що наведені у П(С)БО 16 “Витрати”.

Кожній статті доцільно присвоїти шифр витрат з метою здійснення оперативного контролю за достовірністю віднесення окремих видів затрат адміністративного характеру до відповідних статтей кошторису.

Одним зі складників системи управління адміністративними витратами є чітка організація їх бухгалтерського управлінського обліку. Під час документального оформлення господарських операцій у момент їх здійснення по кожній з них слід проставляти попередньо присвоєні шифри витрат.

Управління адміністративними витратами в основному зводиться до контролю за відхиленнями від контрольних показників, якими є лімітовані (кошторисні) витрати в постатейному аспекті. Сучасні інформаційні системи дають змогу вести нагромадження витрат та оперативний контроль за їх формуванням за кожною такою статтею зокрема.

Надзвичайно серйозна увага в процесі управління адміністративними витратами повинна бути зосереджена на недопущенні перевитрат та на аналізі причин, що призвели до них. Одним з можливих шляхів недопущення перевитрат за тими чи іншими статтями за більш тривалі проміжки часу (квартал, півріччя, рік) може слугувати своєчасне коригування та внесення змін до наступних кошторисів шляхом зменшення розміру витрат (за статтями, де були плюсові відхилення) на суму допущених перевитрат.

Немаловажне значення має стимулювання працівників апарату управління за наявну економію адміністративних витрат (у разі їх причетності до цього). Система матеріального заохочення за наслідками, як правило, квартальної діяльності може бути побудована з урахуванням розміру економії (загальної) та певного (наперед визначеного і схваленого) відсотка преміальних доплат.

Управління витратами на підприємстві можна визначити як взаємопов’язаний комплекс робіт, які формують коригуючі впливи на процес здійснення витрат під час господарської діяльності підприємства, спрямовані на досягнення оптимального рівня (в межах допустимих відхилень) витрат в усіх підсистемах підприємства при виконанні в них будь-яких робіт. Зрозуміло, що критерієм оптимізації у такому разі є мінімальні витрати.

Очевидно, що управління адміністративними витратами передбачає виконання всіх дій, які реалізуються під час управління будь-яким об’єктом, тобто розроблення і реалізацію рішень, а також контроль за їх виконанням. Такі дії реалізуються через елементи управлінського циклу: прогнозування, планування, організацію, мотивацію, облік та аналіз.

УДК 658.152

^ А.О. Гуня, магістрант, V курс, гр. ЕПМ-8, ФЕМ

Науковий керівник – к.е.н., доц. Павлова С.І.

Житомирський державний технологічний університет


^ СУТЬ ТА ФУНКЦІЇ ІНВЕСТИЦІЙНОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА


Останнім часом в Україні багато уваги приділяється інвестиційним процесам, без яких неможливо досягти помітних успіхів в економічних питаннях. Актуальним завданням є розвиток інвестиційної політики, спрямований на створення привабливого інвестиційного середовища та суттєвого нарощування обсягів інвестицій.

Розгляду питань теорії та практики за темою дослідження присвятили свої роботи як вітчизняні, так і зарубіжні вчені: А.Асаул, С.В. Волосович, А.Гальчинський, М.Герасимчук, О.Д. Данілов, Т.В. Майорова, У.Ф. Шарп, Г.Дж. Александер, Дж.В. Бейли, Б.М. Щукін, В.Я. Шевчук, П.С Рогожин та ін. Проте значна кількість знань щодо вдосконалення організаційно-економічного механізму активізації інвестиційної політики й досі залишається не висвітленою і потребує теоретичного, методичного та практичного вирішення. На вирішення окреслених питань спрямовано чимало наукових розвідок провідних науковців.

Інвестиційна діяльність підприємства підпорядкована певній інвестиційній політиці, розробленій підприємством у складі його фінансової стратегії. Під інвестиційною діяльністю підприємства розуміється комплекс заходів, що забезпечують вигідне вкладення власних позикових і залучених коштів у господарську діяльність з метою забезпечення фінансово стійкої роботи підприємства в найближчій і подальшій перспективі. Інвестиційна політика підприємства виходить зі стратегічних цілей його розвитку.

Основною ціллю інвестиційної політики є забезпечення найефективніших шляхів розширення активів підприємства з позицій перспектив його розвитку і збільшення його ринкової вартості. З урахуванням цієї цілі зміст політики управління інвестиціями підприємства можна сформулювати так: інвестиційна політика є частиною загальної фінансової стратегії підприємства, яка полягає у виборі й реалізації найефективніших шляхів розширення об'єму його активів для забезпечення основних напрямків його розвитку.

Багато проблем формування інвестиційного процесу в сучасних умовах обумовлені відсутністю чітко розробленої системи принципів інвестиційної політики. Система принципів інвестиційної політики є стрижнем розвитку економіки, що забезпечує ефективну взаємодію всіх рівнів, починаючи від підприємств і охоплюючи органи влади всіх рівнів. Відповідно до теорії інвестування, основними принципами інвестиційної політики є: цілеспрямованість, ефективність, багатоваріантність, системність, гнучкість, готовність до освоєння ресурсів, урегульованість дій, комплексність, соціальна, екологічна й економічна безпека.

Звичайно, інвестиційна політика розпочинається з мотивації інвестиційної діяльності. Основним мотивом такої діяльності є надлишок певних коштів у суб'єкта господарювання або приватної особи, яких не влаштовують відсотки за банківськими депозитами. Інвестор, що є власником цих нагромаджень, прагне придбати на інвестиційному ринку фінансові активи або інвестиційні товари, тобто здійснити інвестиції.

При виборі об'єкта інвестування проводиться низка передінвестиційних досліджень: вивчаються можливі інвестиційні ризики, проводяться маркетингові дослідження, оцінюються напрямки інвестування. Ресурсне забезпечення об'єкта інвестування здійснюється за допомогою інших учасників інвестиційної діяльності, як правило на контрактних засадах. Таким чином, етапами формування інвестиційної політики підприємства є:

1. Формування окремих напрямків інвестиційної діяльності підприємства відповідно до стратегії його економічного розвитку. Розробка напрямків інвестиційної діяльності підприємства базується на стратегії його економічного розвитку в майбутньому періоді й покликана вирішити завдання оптимального співвідношення різних форм інвестування на окремих етапах перспек­тивного періоду й визначення галузевої та регіональної спрямованості інвестиційної діяльності.

2. Дослідження і врахування умов зовнішнього інвестиційного середовища й кон'юнктури інвестиційного ринку. В процесі такого дослідження вивчаються правові умови інвестиційної діяльності в цілому і в аспекті окремих форм інвестиційної діяльності; аналізується поточна кон'юнктура інвестиційного ринку й фактори, що її визначають.

3
© А.О. Гуня, 2011
. Пошук окремих об'єктів інвестування й оцінка їх відповідності напрямкам інвестиційної політики підприємства. В процесі реалізації цього напрямку інвестиційної політики вивчається поточна пропозиція на інвестиційному ринку, відбираються для вивчення окремі інвестиційні проекти й фінансові інструменти, що найповніше відповідають напрямкам інвестиційної діяльності підприємства для оновлення складу діючих її видів; проводиться детальна експертиза відібраних об'єктів інвестування.

4. Забезпечення високої ефективності інвестицій. Відібрані на попередньому етапі об'єкти інвестування аналізуються з позиції їх економічної ефективності. При цьому для кожного об'єкта інвестування використовується конкретна методика оцінки ефективності. За результатами оцінки проводиться ранжування окремих інвестиційних проектів і фінансових інструментів інвестування за критерієм їх ефективності (дохідності). За інших рівних умов відбираються для реалізації ті об'єкти інвестування, які забезпечують найбільшу ефективність.

5. Забезпечення мінімізації фінансових ризиків, пов'язаних з інвестиційною діяльністю. В процесі реалізації цього напрямку інвестиційної політики повинні бути, в першу чергу, оцінені ризики, властиві кожному конкретному об'єкту інвестування.

6. Забезпечення ліквідності інвестицій. Здійснюючи інвестиційну діяльність, слід передбачати, що через суттєві зміни зовнішнього середовища, кон'юнктури інвестиційного ринку або стратегії розвитку підприємства в майбутньому періоді по окремих об'єктах інвестування може різко знизитися очікувана дохідність, підвищитися рівень ризиків, знизитися значення інших показників їх інвестиційної привабливості для підприємства. Тому повинні відбиратися для реалізації ті з проектів, які мають найбільшу ліквідність.

7. Визначення необхідного об'єму інвестиційних ресурсів і оптимізація структури їх джерел. Усі напрямки й форми інвестиційної політики підприємства здійснюються за рахунок інвестиційних ресурсів, що формуються ним. У процесі реалізації цього напрямку інвестиційної політики підприємства прогнозується загальна потреба в інвестиційних ресурсах, необхідних для здійснення інвестиційної діяльності в передбачуваних об'ємах; визначається можливість формування інвестиційних ресурсів за рахунок власних фінансових джерел; виходячи з ситуації на грошовому ринку, визначається доцільність залучення для інвестиційної діяльності позичкового капіталу. В процесі оптимізації структури джерел інвестиційних ресурсів забезпечується раціональне співвідношення власних і залучених фінансових засобів, а також диверсифікація залучених джерел фінансування інвестицій по окремих кредиторах, потоках майбутніх платежів з метою попередження зниження фінансової стійкості та платоспроможності підприємства в майбутньому періоді.

8. Формування й оцінка інвестиційного портфеля підприємства. При формуванні інвестиційного портфеля слід врахувати, що високий рівень дохідності окремих об'єктів інвестування рідко супроводжується мінімальним рівнем їх інвестиційних ризиків і високим ступенем ліквідності. Тому в процесі формування інвестиційного портфеля визначаються принципи його формування з врахуванням фінансових пріоритетів керівництва, а потім кожен об'єкт інвестування, який відбирається в нього, оптимізується за співвідношенням рівня дохідності, інвестиційного ризику й ліквідності. На заключному етапі формування інвестиційного портфеля проводиться його оцінка й оптимізація за перерахованими критеріями в цілому. Сформований інвестиційний портфель розглядається як сукупність інвестиційних програм, що реалізуються в майбутньому періоді.

9. Забезпечення шляхів прискорення реалізації інвестиційних програм. Визначені до реалізації інвестиційні програми повинні бути виконані якнайшвидше, виходячи з таких міркувань: перш за все, високі темпи реалізації кожної інвестиційної програми сприяють прискоренню економічного розвитку підприємства в цілому; крім того, чим швидше реалізується інвестиційна програма, тим швидше починає формуватися додатковий грошовий потік у вигляді прибутку й амортизаційних відрахувань; прискорення реалізації інвестиційних програм скорочує терміни використання позичкового капіталу; нарешті, швидка реалізація інвестиційних програм сприяє зниженню інвестиційних ризиків, пов'язаних з несприятливою зміною кон'юнктури інвестиційного ринку, погіршенням інвестиційного клімату в цілому.

Управління інвестиційною політикою підприємств в умовах трансформації дасть змогу органам управління розробити дієву політику стимулювання інвестиційної діяльності, суб'єктам господарювання – отримувати постійно зростаючі прибутки, а споживачам надасть більшої свободи вибору певних товарів і послуг, напрямків та об'єктів вкладання вільних коштів. Отже, ефективне управління інвестиційною політикою підприємства в наш час є запорукою успіху й однією з найважливіших складових суб'єктів господарювання.

УДК 658.2

^ О.Г. Денисюк, к.е.н., доц.

Житомирський державний технологічний університет


7724868595162666.html
7724943111384199.html
7725048197670275.html
7725259080676471.html
7725347021950937.html